一、房本之差：两种盈利模型的天堑
胖东来的 “房东身份” 绝非简单的物业持有，而是品牌流量与商业地产的闭环变现。其核心商场均为自有资产 —— 时代广场、天使城等核心门店占据许昌、新乡核心地段，仅时代广场与心想宝龙店估值已达 10 亿元，加上保税仓等供应链物业，不动产总价值超 22 亿元。这种资产布局形成独特盈利三角：
联营分成替代租金：DQ、名创优品等品牌需按销售额返点，比固定房租更能分享流量红利（如时代广场店联营收入占比超商超本身）；
资产增值隐性收益：许昌 “梦之城” 项目获政府专项道路配套支持，拿地成本较市场化低 30% 以上，未来资产溢价空间显著；
现金流反哺零售：2024 年 8 亿元利润中，物业相关收益占比超 40%，支撑其 “低毛利 + 高福利” 模式（生鲜损耗率 0.8% 仅为行业 1/4）。
反观永辉，2.81 亿元投资性房地产不足胖东来单地块价值，且集中于仓储设施而非核心商业地产。其外租区入驻品牌多为久久丫等中小商户，单店年租赁收入不足 50 万元，仅为胖东来单店联营收益的 1/20。更致命的是现金流困境：33.58 亿元货币资金创十年新低，经营性现金流转负，根本无力复制 “拿地 - 建场 - 引流” 的重资产模式。
二、调改迷局：真增长还是假繁荣？
永辉 16.45 亿元闭店成本（占净资产 47%）换来了看似亮眼的数据，但拆解后疑点重重：
指标
永辉数据
真相解读
单店收入涨幅
35%（4006 万→5426 万）
关停 42% 低收入门店后的幸存者偏差
自有品牌占比
5%-15%
远低于胖东来 40% 的销售占比
调改店客流变化
下降 19%
客单价提升 12% 仍难抵流量流失
爆款商品表现
仅 1 款销量破万
山姆同类商品销量达其 20 倍

更严峻的是 “模仿陷阱”：永辉调改店 TOP20 商品多为榴莲、三文鱼等胖东来非主力品类，一旦直面竞争即刻溃败 —— 某调研显示，同规格牛奶胖东来销量是永辉定制款的 3.7 倍。这种 “避开核心战场” 的调改，本质是对品牌力差距的妥协。
三、里子之争：品牌溢价如何碾压模式复制？
胖东来的真正壁垒并非房本或自有品牌，而是 **“信任经济” 构建的品牌定价权 **：
商品端的信任变现：DL 自有品牌以 60% 毛利率贡献超 50% 毛利，如精酿啤酒成本 5 元售价 12 元，仍比竞品销量高 2 倍；联名白酒公示 168 元成本，毛利率仅 15.87% 却半天售罄千瓶，这种 “透明化溢价” 无人能复制。
服务端的成本优势：7200 元月薪带来 146 万元 / 人的年人效，是永辉的 2.3 倍，人工费率反而更低。3% 的员工流失率节省大量培训成本，形成 “高福利→高效率→低成本” 的正向循环。
区域生态的垄断力：许昌 “梦之城” 50 亿项目成为城市新地标，年引流超千万人次，这种 “商业 + 文旅” 的生态位，让永辉即便在县域市场（如安岳店 800% 客流增长）也仅能分食次级流量。
结语：学 “表” 易，学 “骨” 难
永辉的困境印证了商业的本质：模式可复制，能力难移植。胖东来的房本是品牌力的结果而非原因 —— 即便没有自有物业，其仍能通过谈判获得 30% 以上的租金减免；即便不做自有品牌，凭借供应商议价权仍能拿到比永辉低 15% 的采购价。对于永辉而言，与其纠结于 “房本”，不如先解决三个核心问题：如何让自有品牌毛利率突破 30%？如何将生鲜损耗率降至 5% 以下？如何让员工年人效达到 100 万元？这些 “里子工程”，才是跨越差距的关键。